五年，從一個破產(chǎn)企業(yè)到產(chǎn)銷過12億元的企業(yè)；從每年需要國家2000萬財政收入支付職工生活費到實現(xiàn)利稅達8600萬元；又在全球金融危機的2008年，在國內(nèi)大部分線纜企業(yè)處于困難的大背景下，始終保持每月盈利，實現(xiàn)公司成立以來資金流的第一次正增長…… 　

　　4月18日，坐在記者對面，湖南華菱線纜股份有限公司總經(jīng)理丁偉平談及五年來判若云泥的嬗變，已是泰然自若："國有企業(yè)同樣可以經(jīng)營好，關鍵是如何搞好其體制和機制的創(chuàng)新！"  

　　并購保證了國有資產(chǎn)沒流失  

　　湖南華菱線纜股份有限公司，由華菱集團、湘鋼、上海迪策科技、湘潭市經(jīng)濟建設投資公司、湘潭電化等5家國有企發(fā)起成立。在國有大型企業(yè)湘潭電纜廠完全破產(chǎn)后，于2005年5月30日，以1.35億元收購湘纜的主體資產(chǎn)，正式接管這個處于困境中的老牌國企。  

　　1.35億資金全部用于原湘纜職工的安置置換了湘纜3853名職工的身份，解決了2700多名離退休人員的醫(yī)保，償還欠職工的集資款及債務……  

　　湖南省委常委、長沙市委書記（時任湘潭市委書記）陳潤兒如此評價這次資產(chǎn)并購："既保證了國有資產(chǎn)沒有被分塊出租，同時又保證了國有資產(chǎn)沒有流失，這次收購經(jīng)營是國企改制最成功的，是理清資產(chǎn)關系最好的范例。" 　

　　而華菱線纜，也在原湘潭電纜廠的廢墟上以判若云泥的嬗變，走上自主發(fā)展之路，為我們提供了一個"新國企"的湖南樣本。 　　

　　總經(jīng)理由董事會任命 　

　　"我們實行董事會領導下的總經(jīng)理制，每年兩次董事會對公司經(jīng)理層進行動態(tài)管理。而總經(jīng)理不由政府任命，是由董事會任命，總經(jīng)理只對董事會負責。"公司員工告訴記者，并購重組后的華菱線纜，并沒照搬國企原有的管理模式，而是根據(jù)實際，進行了大膽創(chuàng)新。  

　　依據(jù)新模式，在不違國家法律法規(guī)情況下，總經(jīng)理發(fā)出的一切有利于企業(yè)的管理措施都可很快到位。公司副總經(jīng)理李國棟認為"這樣的體制具有民營企業(yè)靈活的運作機制，解決了現(xiàn)代企業(yè)制度的滯后和規(guī)范的公司治理的缺失問題，也使按效益分配的方式成為可能。"  

　　在管理上，華菱線纜推行高效率的"扁平化"模式。機關設五個部，副總經(jīng)理兼任部長，在公司，記者看到，機關管理人員包括總經(jīng)理在內(nèi)都只有23人。副總兼部長使得公司產(chǎn)、供、銷、人、財、物等事項，一旦辦公會決定，便直接到了部室和個人，沒有了部門扯皮和推諉。 　

　　"人少了，工作效率反而提高了。"公司總經(jīng)理丁偉平告訴記者，原湘潭電纜廠有職工近萬人，歷史最高月耗銅量僅570噸，鋼芯鋁絞線月產(chǎn)最高記錄為1200噸；2008年公司平均每個月的耗銅量就超過1100噸，月產(chǎn)鋼芯鋁絞線達2500噸，而職工人數(shù)只有650人。 　

　　"在打破了原來國有體制下的大鍋飯后，職工的勞動生產(chǎn)率提高了，收入也提高了。"2008年，公司人均產(chǎn)值240萬元，人均利稅17萬元，超過了行業(yè)內(nèi)的民企，職工人均年收入也達到3.5萬元。 　

　　贏利部分員工與公司2：8分成 　

　　為最大化激勵公司員工積極性，公司還實行不同于傳統(tǒng)國企和民企的"按效分配"模式。  

　　"各分廠模擬子公司，獨立核算。當月分廠不虧損，人平工資700元，贏利則二八分成。"總經(jīng)理丁偉平補充："分利實行上不封頂，我們鼓勵往上‘冒‘，而各分廠廠長實行模擬年薪，按利潤分臺階提成也不封頂。"

　　這一機制使員工從"臨時工"一下子成了"企業(yè)主人"。以效益決定收入，避免了傳統(tǒng)國企"鞭打快牛"現(xiàn)象，打消了職工"怕指標"的顧慮，個個敢于往上"冒"，爭創(chuàng)造最大經(jīng)濟效益。"同時解決了傳統(tǒng)國企人工成本不管效益好壞居高不下，工資收入能增不能減的狀況。"  

　　神舟七號臍帶電纜華菱線纜制造 　

　　在"以科技創(chuàng)新打造企業(yè)核心競爭力"上，華菱線纜也有自己的"創(chuàng)?quot;。公司實行"新品攻關課題項目負責制"，由項目負責人與公司簽訂項目責任狀：項目成功，每個項目給予5-10萬元重獎，并在新產(chǎn)品走向市場后的一年內(nèi)按其利潤的20%提成進行獎勵。 　

　　只有被市場認可并產(chǎn)生效益的技術創(chuàng)新才能在分配機制中充分體現(xiàn)。"這種分配機制，激勵與約束并重，極大激發(fā)了科研人員參與成果轉化的原動力，提升了企業(yè)的自主創(chuàng)新能力。"丁偉平看到，一度停滯不前的新產(chǎn)品開發(fā)領域在華菱線纜再次熱鬧起來。 　

　　在這之后，分支電纜、阻水電纜、抗電磁脈沖電纜等產(chǎn)品、家裝阻燃專用電線等產(chǎn)品相繼問世。"目前，企業(yè)高新產(chǎn)品已占銷售收入近四成。" 　

　　更華菱線纜人自豪的是，2008年9月28號，當?shù)灾緞傇谔者~出了中國人的第一步時，將翟志剛的各項生命體征傳導到億萬國人歡呼聲中的，正是出自華菱線纜的臍帶電纜。而在此之前，華菱線纜生產(chǎn)的電纜產(chǎn)品已成功地運用到"神四"、"神五"、"神六"的發(fā)射。 　

　　4月訂單已達1.05億元  

　　2009年一季度，在原材料銅、鋁價格大幅下降的情況下，華菱線纜依然逆市飄紅，實現(xiàn)產(chǎn)值2.1億元，比上年同期同比增長22%；實現(xiàn)利稅總額1220萬元。4月份，公司也已接到訂單1.05億元，預計將實現(xiàn)銷售收入1億元。 　

　　如今，華菱線纜職工主人翁歸屬感強烈。在這個年輕的"新國企"里，出現(xiàn)了許多令人感動的新氣象： "一方有難，八方支持"的觀念已深入職工心中。公司特纜廠53歲的員工王光輝心肌梗死"，公司工會全體員工發(fā)出募捐倡議，募集捐款2萬余元。向湖南冰災災區(qū)捐款50萬，為四川汶川地震災區(qū)捐款59萬。 　

　　廠區(qū)無煙、檳榔區(qū)的建設成為常態(tài)。使生產(chǎn)、生活基地辦賓館化、住宿公寓化、環(huán)境花園化、廠區(qū)現(xiàn)代化方向邁進。 　

　　每年都會組織員工免費旅游，全員培訓。2006年一線員工集體坐飛機去海南看海，在當?shù)貍鳛槊勒?。每年評選出的年度最佳員工還將由公司送到國外旅游。野外拓展訓練，則使公司的團隊精神和凝聚力得到淬煉提升。